El escándalo de calidad de Nidec expone el coste de la cultura orientada al beneficio de Japón

Los 844 casos que lo cambiaron todo

El más reciente informe del comité de investigación de Nidec no se contuvo. Rastregó el escándalo de fraude de calidad de la empresa directamente hasta el estilo de gestión del fundador Teruhiro Yamamoto, describiéndolo como una ideología de “ganancias primero” que se filtró a las líneas de producción en todo el grupo. El número que más importa es 844: esa es la cantidad de instancias de fraude de calidad certificado que el comité documentó. De esas, 60 fueron clasificadas como suficientemente graves como para merecer el calificativo de “incidentes importantes de calidad”.

Los tres casos representativos te dicen todo lo que necesitas saber sobre cuán sistemático llegó a ser esto.

Primero, los datos de inspección de envío fueron reescritos con valores distintos a las mediciones reales. Segundo, las piezas no conformes que deberían haberse rechazado fueron reutilizadas sin la aprobación del cliente. Tercero, los productos se enviaron sin confirmar las sustancias químicas que contenían, mientras que a los clientes se les dijo que los artículos cumplían con sus especificaciones.

El comité advirtió que estas conductas pueden violar la Ley japonesa de Competencia Desleal. El tono fue cuidadoso, casi diplomático. El fondo fue devastador.

El canal de presión

Lo que hace este caso diferente de los escándalos de calidad de rutina es la conclusión del comité sobre cómo se propagó la misconduct. No se trataba de algunas malas manzanas en fábricas individuales. El informe sostiene que los ejecutivos sentían una presión intensa por mejorar las métricas de rendimiento establecidas por Yamamoto, y en lugar de filtrar esa presión, la transmitieron sin modificaciones hacia el piso de producción.

Aproximadamente 20 de los 60 casos graves involucraron a oficiales del grupo o gerentes de sitio. El comité describió un sistema de arriba hacia abajo donde los números se empujaban hacia abajo sin contexto, y los sitios individuales justificaban los atajos como necesarios para la reducción de costos.

En algunos lugares, la misconduct se había normalizado tanto que se transmitía de una generación de trabajadores a la siguiente. La encuesta del comité de aproximadamente 90 000 empleados encontró que el 24,9 % estaba de acuerdo con la afirmación: “Si no hay problema con la seguridad o el rendimiento, violar leyes o contratos no es un asunto”.

Eso no es una fuerza laboral que careciera de capacitación. Es una fuerza laboral que había sido condicionada para priorizar los números sobre el cumplimiento normativo.

El papel del fundador

Yamamoto fundó Nidec en 1973 y la construyó hasta convertirla en un gigante global de motores con 2 billones de yenes en ventas anuales. Pero en su declaración ante los investigadores, reconoció algo significativo: la empresa había crecido más rápido de lo que su infraestructura de gestión de calidad podía soportar. Admitió que la dotación de personal para el control de calidad no había seguido el ritmo de la expansión de la empresa.

Un ex ejecutivo de Nidec le dijo a Yomiuri que Yamamoto personalmente enfatizaba la mejora de la rentabilidad de los sitios durante cada visita a las fábricas. Los clientes que acudían a inspeccionar las instalaciones a veces descubrían el manipulamiento de primera mano, y según se reportó, esas quejas se manejaban internamente en lugar de escalarse.

Este es el detalle incómodo que el informe del comité esquiva pero que los hechos no pueden ocultar. La cultura que permitió esto no fue un accidente del crecimiento. Fue moldeada por un fundador que hizo del rendimiento de costos una obsesión personal y recompensó a quienes entregaban resultados.

Quién pierde cuando se erosiona la confianza

Las implicaciones van mucho más allá del valor para los accionistas de Nidec. Los fabricantes globales de automóviles, equipos industriales y compañías de electrónica de consumo que dependen de los componentes de Nidec ahora enfrentan un problema de credibilidad que no crearon pero que deben gestionar.

Cuando se pone en duda el sistema de calidad de un proveedor japonés, el daño no se contiene solo a ese proveedor. Resuena en toda la cadena de suministro. Los compradores auditarán con mayor rigor, renegociarán los términos y diversificarán sus fuentes de suministro. Algunos se irán de manera permanente.

La Bolsa de Tokio ya ha colocado a Nidec en su lista de “acciones de atención especial” debido a deficiencias en los controles internos. Si la empresa no puede demostrar un camino creíble de mejora para finales de octubre, el retiro de cotización es una posibilidad real. Eso desencadenaría ventas automáticas por parte de los fondos indexados y obligaría a los inversores institucionales a reevaluar toda su cartera de manufactura japonesa.

La travesía legal que se avecina

Nidec ahora enfrenta una serie de investigaciones que consumirán la atención de la dirección durante años. Los reguladores de valores están examinando la anterior fraude contable bajo la Ley de Instrumentos Financieros y Intercambio, con sanciones administrativas sobre la mesa y posible derivación penal si las violaciones se consideran severas.

Por separado, un comité diferente de abogados externos está investigando la responsabilidad legal de los directores actuales y exdirectores, incluyendo tanto a Yamamoto como al presidente Mitsuya Kishida.

Múltiples accionistas han presentado demandas buscando indemnizaciones de los directores. Si Nidec no presenta esos juicios por su cuenta, los accionistas pueden interponer acciones derivadas bajo la Ley de Sociedades.

Kishida dijo en una conferencia de prensa que la empresa se enfocaría en reformar su cultura, sistemas y procesos. Ese es el lenguaje correcto. Pero el lenguaje no reconstruye la confianza. El cambio estructural sí, y el cambio estructural en una empresa de este tamaño es agonizantemente lento.

Lo que esto significa para la industria japonesa

Nidec no es la primera empresa japonesa que enfrenta un escándalo de calidad. Puede ser la más dañina por lo que revela sobre la cultura que la produjo.

Durante décadas, “Hecho en Japón” ha llevado una garantía implícita de calidad. Esa reputación se construyó sobre sistemas como el método de producción de Toyota, donde la mejora continua y el respeto por el proceso se suponían inseparables. Lo que Nidec expone es lo que sucede cuando el respeto por el proceso se reemplaza por la presión por entregar resultados.

La lección para los socios globales es sencilla. Las relaciones de la cadena de suministro japonesa que alguna vez se consideraron de bajo riesgo ahora valen la pena reexaminar. La diligencia debida en gobierno corporativo debería ser tan rutinaria como las negociaciones de precios. Y las compañías que construyeron sus estrategias de adquisición basándose en estándares de calidad japonesa asumidos podrían necesitar ajustar esos supuestos de manera sustancial.

La junta directiva de Nidec probablemente sobreviva. La exposición legal de Yamamoto sigue siendo incierta. Los clientes de la empresa decidirán si se quedan o se van. Y la reputación de la manufactura japonesa, ya bajo presión por la estancación económica más amplia, recibe otro golpe.