La salida de Bela Bajaria cierra la era centrada en el contenido de

Las cifras detrás de la salida

Bela Bajaria no se fue de Netflix en silencio. Su partida, anunciada por el cogestor Ted Sarandos un miércoles, llegó apenas 24 horas después de que el streamer anunciara una enorme oleada de despidos: unos 1.000 puestos recortados en múltiples departamentos. La cronología no fue casual. Fue un mensaje.

Bajaria se unió a Netflix en 2016, inicialmente al mando de su oferta de televisión no guionizada, y fue ascensorida a directora ejecutiva de Contenidos en enero de 2023. Durante los tres años y medio siguientes, supervisó la creación de algunos de los títulos más decisivos de la plataforma: Juego del calamar, Lupin, The Night Agent, la programación de WWE, Tyson vs. Paul y la NFL. Amplió el catálogo no guionizado con Queer Eye, You e Insatiable. Se adentró en el cine con una estrategia más afilada, de pocos pero grandes proyectos, que incluyó a KPop Demon Hunters y Narnia: El niño que inventó (The Magician’s Nephew).

También presidió un periodo durante el cual las acciones de Netflix perdieron más del 40 % en doce meses y el crecimiento del engagement se aplanó hasta el 2 % interanual, alcanzando las 97.000 millones de horas en la primera mitad del año. Esas cifras no corresponden a una empresa que gana solo expandiéndose. Corresponden a una empresa a la que se le pide demostrar que su gasto se traduce en rentabilidad.

La admisión de Sarandos era la verdadera historia

Lo que hizo trascendente este momento fue más allá de un cambio de mandos. El propio Sarandos dio la señal más clara durante un evento de Bloomberg Screentime, reconociendo que Netflix había sido “bastante imprecisa” al hablar de engagement.

“Todos los ingresos son iguales, todos los beneficios son iguales, todo engagement es igual… y todo engagement no es igual”, dijo. El subtexto era innegable: no todas las horas vistas generan el mismo valor económico, y la era de celebrar los números brutos de audiencia sin analizar su rentabilidad está llegando a su fin.

Ese cambio retórico es lo que realmente precede al cambio de personal. Sarandos ha estado preparando el terreno durante meses. Los despidos, el encuadre público de la calidad del engagement, el nombramiento de un reemplazo que viene de un entorno de estudios tradicionales: todas son piezas de una misma estrategia.

Por qué Peter Rice y lo que aporta

Peter Rice no es un insider de Netflix. Es un operador de estudios. Dirigió Fox Searchlight, donde supervisó Slumdog Millionaire, Juno, Sideways y Little Miss Sunshine. Más recientemente, fue presidente de Walt Disney Television, donde gestionó un elenco que incluía Los Simpson, The Bear, Abbott Elementary, Modern Family y grandes eventos en directo como el Super Bowl, las Finales de la NBA y la Copa Mundial de Fútbol. También ha producido películas en Sony y A24 junto a directores como Alex Garland, Danny Boyle y Chris Rock.

El nombramiento de Rice es deliberado. Netflix necesita a alguien que entienda cómo dirigir una máquina de contenidos a escala, pero que también comprenda las estructuras de costes que mantienen con vida a los estudios —y ahora a los streamers—. Su trayectoria en Disney y Fox sugiere que se siente cómodo equilibrando ambiciones creativas con disciplina financiera. Ese es exactamente el perfil que requiere una empresa bajo el escrutinio de Wall Street.

Sarandos describió a Rice como “uno de los operadores a mayor escala más eficaces de la industria del entretenimiento”. Esa formulación importa. En el streaming, la escala solía significar simplemente tener más contenido disponible. Ahora significa entregar contenido de alto impacto de manera eficiente, y eso requiere un conjunto de habilidades diferente.

El frenazo de los contenidos es real

Netflix no lanza desde hace más de un año ningún título que haya capturado el zeitgeist cultural. Juego del calamar, estrenada en 2021, sigue siendo el último fenómeno genuinamente global de la plataforma. Desde entonces, el streamer ha tenido dificultades para retener a la audiencia y generar eco en torno a series de regresión. Beef y The Four Seasons registraron ambas caídas de temporada a temporada. Sarandos reconoció el problema en la última llamada de resultados, calificándolo de “muy común” en la industria, pero esa explicación pierde peso cuando la competencia está encontrando su propio ritmo y el mercado ya no crece tan rápido como en el boom de la pandemia.

El problema no es solo que algunos programas tengan un rendimiento individual desigual. Se trata de una compañía que construyó su identidad en la idea de que el volumen y la variedad de contenidos se complementarían generando un crecimiento imparable, y ahora descubre que el volumen sin impacto viral es caro y, en última instancia, marginal.

Lo que esto significa para la guerra del streaming

Disney+ está navegando su propio conjunto de desafíos, pero la tendencia general del sector se está moviendo hacia la rentabilidad antes que hacia el mero crecimiento de suscriptores. Max, Paramount+ y Apple TV+ están ajustando sus estrategias por sendas similares. El viraje de Netflix bajo Rice señala que el streamer ha entrado oficialmente en su fase de madurez: el punto en que el gasto en contenidos debe justificarse no solo por las audiencias, sino por la cuenta de resultados.

Para creadores y talentos, este es un entorno más complejo. La trayectoria de Rice incluye tanto éxitos de gran perfil como una disposición a asumir riesgos creativos. Pero la presión por ofrecer rentabilidad modelará inevitablemente las decisiones de aprobación. Hay que esperar más estrategias de tentpole, menos experimentos de presupuesto medio y criterios de rendimiento más ajustados, tanto para series como para películas.

Para la competencia, el viraje de Netflix es un recordatorio de que incluso el jugador dominante no es inmune a la economía del streaming. Los días del gasto agresivo para capturar cuota de mercado han terminado a nivel global. Lo que viene a continuación es un enfoque más duro y analítico de la inversión en contenidos: uno que premia los éxitos y sanciona los rendimientos mediocres.

El coste humano y el shock organizativo

Los despidos que acompañaron a este anuncio no se limitaron a un solo departamento. Netflix confirmó salidas entre ejecutivos de casting y desarrollo de contenidos no guionizados, ejecutivos de cine, incluyendo a Doug Belgrad, y varios puestos de liderazgo en televisión. No se trata de reducciones abstractas de plantilla. Son profesionales experimentados que ayudaron a construir los sistemas que Bajaria supervisó. El conocimiento institucional que abandona la empresa es significativo.

Sarandos abordó esto en su memorándum interno, pidiendo al personal que absorbiera los cambios y adelantando una asamblea general corporativa el 21 de octubre. Enmarcó el momento como una oportunidad, no como una crisis, pero la realidad emocional y operativa para los empleados que permanecen es mucho más compleja.

Qué pasa a continuación

Los primeros 100 días de Rice serán observados de cerca. Su mandato es claro: mantener la calidad y el atractivo global que definieron el mandato de Bajaria, al tiempo que se estrecha el vínculo entre el gasto en contenidos y los resultados empresariales medibles. Es probable que los acuerdos de la NFL, WWE y otras programaciones en directo enfrenten renegociaciones o reestructuraciones. Las parrillas cinematográficas podrían contractarse aún más en torno a menos proyectos de mayor perfil. El contenido no guionizado —el dominio original de Bajaria— podría ver un repliegue estratégico o una reinvención centrada en formatos de menor coste y mayor margen.

La implicación más amplia es que Netflix ya no juega el mismo juego que hacía hace cinco años. Ahora compite en una industria donde la inversión en contenidos debe traducirse en retornos financieros directos, no solo en momentos culturales. Ese cambio definirá al streaming durante los próximos años.

Bajaria construyó algo extraordinario en Netflix. Transformó una compañía que compraba series en una que moldeaba la cultura global. Su partida no borra ese legado. Pero sí marca el cierre de un capítulo: uno en el que la expansión de contenidos era la estrategia principal y la disciplina de rentabilidad, secundaria. Bajo Rice, ocurrirá lo contrario.